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華為優秀實踐 HRBP的工作方法與實踐 ---- 人力資源成為業務合作伙伴

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課程大綱:

1?? ?課程背景
早在1996年,《哈佛商業評論》原總編托馬斯?斯圖沃特就發表文章:炸掉人力資源部
“該部門的領導人無法描述出他們對公司的價值增值所做出的具體貢獻是什么,而只能用一些流行的、無法量化的和蒼白無力的語言來為自己辯解。 …… 這個部門竟然還常常向其他部門提建議,告訴他們如何精簡那些不會給公司帶來價值增值的工作。不僅如此,從招聘廣告上看,在這個部門中工作的專業人員的平均薪資水平去年竟然上升了30%。我所描述的當然就是你們公司的人力資源管理部門,因此我想給你一個小小的建議是:為什么不把你的人力資源管理部門炸掉算了?”

即使到了今天,這個評價依然不過時,很多企業的人力資源部門無法有效支撐業務的發展,而且隨著市場競爭的激烈加劇和公司經營的日趨復雜,企業對人力資源的定位和價值提出了越來越高的期望和要求,不僅希望人力資源能夠做好現有的管理和服務工作,還希望人力資源能夠為公司的業務發展和高效運作提供更有深度和廣度的支撐。

在人力資源管理的成長和發展方面,很多人力資源專家和企業經過了深刻的探索,其中華為公司的人力資源工作走在了中國甚至歐美跨國企業的前面。
華為公司人力資源體系經過近三十年的工作實踐和方法優化,積累了一套系統支撐公司業務的優秀實踐和方法體系,從圍繞部門運作,變為圍繞業務運作,從間接服務于業務,變為直接服務于業務,更大程度的發揮了人力資源的價值,更為有效的支撐了業務的高效運作,更為成功的推動了公司的成長發展。

本課程系統總結了華為公司人力資源,特別是HRBP工作的優秀實踐和方法體系,幫助公司高層管理者和人力資源專業人士選擇新的工作切入點,借鑒新的工作理念,掌握新的工作技能,更為有效的開展人力資源管理活動,支撐業務更為成功運作,為公司成長發展貢獻更大的價值,發揮更大的作用。
2?? ?課程收益
幫助學員理解和掌握人力資源更為有效支撐業務成功運作,為業務的發展做出更大程度的價值貢獻,成為業務合作伙伴的思路與方法。具體如下:
(1)?? ?HRBP的工作理念
人力資源的工作要以業務為中心:一切工作來源于業務;一切工作服務于業務;一切工作衡量于業務。
(2)?? ?HRBP的組織保障
三支柱:HR BP(業務伙伴)、HR COE(領域專家)、HR SSC(人事共享服務中心)
(3)?? ?HRBP的關鍵技能
-?? ?業務能力
理解業務,理解業務的問題與需求,是支撐業務成功運作,提供卓有成效人力資源管理服務的前提。
-?? ?專業能力
精通人力資源專業技能,是支撐業務成功運作,提供卓有成效人力資源管理服務的基礎。
-?? ?管理能力
高效運作人力資源項目,是支撐業務成功運作,提供卓有成效人力資源管理服務的保障。
3?? ?課程特色
(1)?? ?授課講師是原華為公司人才管理專家、團隊管理專家。對人力資源有效服務業務,支撐業務成功運作有著系統的方法和豐富的經驗。對業務團隊的問題和需求有著透徹的理解,能夠針對人才培養與發展和團隊建設提供系統完備的解決方案、咨詢服務、和培訓課程。

(2)?? ?本課程所講授的人力資源工作理念、組織結構、角色職責、和關鍵技能是由華為公司人力資源體系設計開發,并經過實踐反復驗證,不斷優化改進而成。能夠切實有效幫助人力資源挖掘更大潛力,發揮更大作用,更為有效的助力業務成功。
4?? ?課程內容
階段?? ?課程名稱?? ?課程時長
基礎內容?? ?HRBP的工作方向?? ?2天
?? ?HRBP的組織保障?? ?
?? ?HRBP的工作切入點:理解業務、識別痛點?? ?
?? ?解決痛點:員工激勵:以奮斗者為本的激勵體系?? ?
?? ?解決痛點:人才管理:干部任職管理?? ?
?? ?解決痛點:人才管理:員工任職管理?? ?
?? ?HRBP隊伍建設?? ?
進階內容?? ?解決痛點:目標管理:以客戶為中心的目標管理體系?? ?2天
?? ?解決痛點:績效管理:基于責任的價值評價體系?? ?
?? ?解決痛點:薪酬管理:以奮斗者為本的分配管理體系?? ?
?? ?解決痛點:干部培養:教練式輔導?? ?
?? ?解決痛點:干部培養:新上崗干部90天轉身輔導?? ?
?? ?解決痛點:干部培養:診斷與輔導?? ?

3.1?? ?第一階段授課:基礎內容
單元一:HRBP的工作方向
1、?? ?案例分析
案例一:華為公司硬件開發部部長輔導,提升業績
案例二:華為公司存儲開發部平臺歸一化建設,提升業績
2、?? ?人力資源如何為業務創造價值?
(1)?? ?形成outside-in的視角與習慣
(2)?? ?深刻理解業務需求
(3)?? ?提供經過深思熟慮的解決方案助力業務成功運作
3、?? ?人力資源的工作開展要以業務為中心,人力資源的工作目標是助力業務成功。
(1)?? ?人力資源的工作以業務為中心:一切工作來源于業務;一切工作服務于業務;一切工作衡量于業務。
(2)?? ?人力資源的工作直接融入到業務運作中,人力資源的價值直接在業務活動中體現,人力資源的工作效果直接由業務經營結果檢驗。
4、?? ?人力資源的演進
執行者 ? 專業人員 ? 業務伙伴
(1)?? ?從人員行政管理
(2)?? ?到人力資源管理
(3)?? ?再到戰略人力資源管理
5、?? ?為了成為業務伙伴,人力資源需要轉型,讓時間分向價值增值工作傾斜
(1)?? ?減少事務性工作
(2)?? ?增加策略性工作
(3)?? ?讓人力資源的工作對業務的成功運作貢獻戰略性價值
6、?? ?華為實踐:基站HRBP十四條軍規
單元二:HRBP的組織保障
1、?? ?HR三支柱
(1)?? ?HR BP(業務伙伴)
組織設置模式
職責
提供業務導向的HR解決方案
推動HR流程循環
(2)?? ?HR COE(領域專家)
組織設置模式
職責
設計HR政策、流程和制度
對BP進行技術支持,并與BP/HR運營一起推廣新的制度方案
(3)?? ?HR SSC(人事服務共享中心)
組織設置模式
職責
交付行政事務性的HR服務
優化運營
2、?? ?華為實踐:產品線HRBP的組織設置
3、?? ?華為實踐:HRBP的角色職責
(1)?? ?戰略伙伴:Strategic Partner
做什么?
有什么價值?
(2)?? ?HR解決方案集成者:HR Solution integrator
做什么?
有什么價值?
(3)?? ?HR流程運作者:HR Process Operator
做什么?
有什么價值?
(4)?? ?關系管理者:Relationship Manager
做什么?
有什么價值?
(5)?? ?變革推動者:Change Agent
做什么?
有什么價值?
(6)?? ?核心價值觀傳承的驅動者:Core Value
做什么?
有什么價值?

單元三:HRBP的工作切入點:理解業務、識別痛點
一、?? ?華為實踐:人力資源戰略思考
二、?? ?概述
?? ?HRBP要想做出大的價值貢獻,前提就要找到合適的價值發力點,即工作切入點。對于比較復雜的業務,單靠個人的一般性理解不夠了,需要在合適的管理模型的指導下,系統性理解業務,才能識別出痛點,找到合適的工作切入點,而BLM模型是一個非常合適的參考模型。

二、BLM(Business Leadership Model)業務領先模型
1、?? ?什么是BLM
是一個公司中高層管理者用于戰略制定與連接的工具與框架,同時也是人力資源深刻理解業務,準確挖掘業務需求與痛點,制定人力資源解決方案,推動業務成功的工具與框架。
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2、?? ?戰略制定
(1)?? ?戰略意圖
企業的發展方向和最終目標
(2)?? ?市場洞察
了解宏觀環境、技術的發展、行業與市場趨勢、客戶需求與痛點、競爭對手的策略與動向以識別機會和風險,目的是為了解釋市場上正在發生什么以及這些改變對公司來說意味著什么。
(3)?? ?創新焦點
進行與市場同步的探索與試驗。從廣泛的資源中過濾想法,通過試點和深入市場的試驗來探索新想法,謹慎地進行投資和處理資源,以應對行業的變化。
(4)?? ?業務設計
對外部環境的洞察為探索可能的業務設計提供了基礎,而期望的業務設計則將企業的內部組織能力和戰略控制點轉化為公司價值。業務設計的六要素:客戶選擇、價值主張、價值獲取、活動范圍,價值增值和風險管理。
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3、?? ?戰略執行
(1)?? ?正式組織
為確保組織任務和流程能有效地執行,需建立相應的組織結構、管理和考核標準,包括人員單位的大小和角色、管理與考評、獎勵與激勵系統、職業規劃、人員和活動的物理位置,以便于經理指導、控制和激勵個人和集體去完成團隊的重要任務。
(2)?? ?人才
人力資源的特點、能力以及競爭力。要使戰略能夠被有效執行,員工必須有能力、動力和行動來實施關鍵任務。對于既定的關鍵任務,需要人們有合適的技能和動力來實現它。
(3)?? ?氛圍與文化
組織的行為方式。有效的組織文化會培養、獎勵和強化關鍵任務的有效執行。企業的價值觀、行為期望、非正式的溝通網絡以及權力分配方式如何有助于實現關鍵任務。

三、BLM應用
華為實踐:蘇研組織診斷

單元四:解決痛點:員工激勵:以奮斗者為本的激勵體系
一、?? ?成功基于奮斗:從弱小走向強大的關鍵
1、?? ?故事:華為的成長歷程 -- 從螞蟻變成大象
2、?? ?視頻:華為為什么 -- 奮斗成就了華為
3、?? ?向華為學習:如何把老板的奮斗理念變成全體員工的集體奮斗行為
(1)?? ?什么是奮斗:把該做的事情做到極致
(2)?? ?什么是該做的事:基于責任的目標管理體系
(3)?? ?如何確保員工做到極致:基于價值貢獻的激勵體系

二、?? ?奮斗的前提:責任清晰、目標明確,打造當責的目標管理體系
1、?? ?寓言故事:小馬、螃蟹、天鵝、梭子魚拉車
2、?? ?案例:推諉扯皮毀了一家公司
3、?? ?案例:老板的苦惱 -- 如何讓員工追求卓越
4、?? ?華為經驗:建立以客戶為中心的目標管理體系
(1)?? ?以客戶為中心的工作源頭
(2)?? ?基于責任自上而下分解目標
(3)?? ?建立挑戰目標激發活力
(4)?? ?打造基于責任目標的價值創造體系
5、?? ?案例:當責讓優秀員工成了帶頭羊

三、?? ?奮斗的支撐:給火車頭加滿油,基于價值貢獻的激勵體系
1、?? ?案例:走的都是好員工
2、?? ?案例:為什么最累的都是老板
3、?? ?華為經驗:建立基于價值貢獻的激勵體系
(1)?? ?識別奮斗者 – 基于責任貢獻的價值評價體系
(2)?? ?打破平衡,拉開差距,給奮斗者更大的回報 – 基于價值貢獻的價值分配體系
4、?? ?案例:優化分配體系,激活了公司

單元五:解決痛點:人才管理:干部任職管理
1、?? ?視頻分析:奠基者
2、?? ?干部隊伍建設存在的問題與面臨的挑戰
(1)?? ?問題
管理者忙于事務性工作,到處救火,雖然很忙,但抓不住工作重點,再加上相應的管理技能掌握不到位,組織能力建設、人員管理與激勵、流程優化與建設等工作開展不理想,組織運作不夠高效。
公司雖然花費了很大代價,組織了很多培訓,也開展了不少培養活動,但是感覺效果不理想,問題沒有從根本上得到解決。
(2)?? ?挑戰
如何建立管理干部愿意主動學習崗位職責要求的關鍵技能,不斷提升崗位任職能力,成功履行崗位職責。
如何推動管理干部深刻理解崗位職責,能夠把握工作重點,聚焦高價值工作。
如何確保管理干部掌握成功履行崗位職責所需關鍵技能,并且養成相應的意識和行為習慣。

3、?? ?干部管理
(1)?? ?奮斗型干部是管理出來的
(2)?? ?干部管理框架
任職標準:管理崗位任職標準
任職管理:選、用、育、留
組織運作:干部管理活動有效運作基礎

4、?? ?干部培養
(1)?? ?基于角色職責,綜合多種手段進行培養!
行為的轉變,首先源于意識的轉變!
綜合工作實踐、導師輔導、課堂培訓等多種培養手段,幫助管理人才轉變意識和提升技能才更有效果!
(2)?? ?管理人才培養方案
角色認知課堂培訓
角色認知案例研討
角色認知診斷輔導:轉身輔導、診斷輔導、提升輔導
角色認知行動學習

單元六:解決痛點:人才管理:員工任職管理
1、?? ?專業崗位任職管理體系
通過任職管理,牽引和推動技術人才能夠專注在技術崗位上持續發展,自己成為自我能力提升責任人,從而有效提升技術人才專業化水平,并且確保技術人才價值的充分發揮。
(1)?? ?任職通道
(2)?? ?任職資格
(3)?? ?人崗匹配
2、?? ?專業崗位任職通道
(1)?? ?建立既長又寬的技術人才職位發展序列,牽引技術員工愿意在技術崗位上長期持續發展。
(2)?? ?案例分析:華為公司技術崗位任職通道
3、?? ?專業崗位任職資格管理
(1)?? ?建立簡單實用、可操作性強的技術人才任職資格管理體系,幫助員工準確識別自我當前的技術能力水平,找到差距,不斷提升自我。
(2)?? ?案例分析:華為公司技術人才任職標準
4、?? ?專業崗位人崗匹配
(1)?? ?建立推動員工有意愿不斷提升自我技術能力的意愿,自己為自己的成長負責,有效提升自己的技術能力。
(2)?? ?案例分析:華為公司人崗匹配實踐

單元七:HRBP隊伍建設
1、?? ?明確HRBP的角色職責
牽引HRBP聚焦價值工作。
2、?? ?識別HRBP的知識與技能
(1)?? ?角色職責
(2)?? ?HRCOE關鍵領域技能:人才管理、目標管理、績效管理、薪酬管理等
(3)?? ?HRBP關鍵領域技能:識別痛點(BLM、BSC等)、教練技術、干部輔導、診斷輔導等
(4)?? ?業務相關的知識
3、?? ?開展HRBP的綜合培養
(1)?? ?華為實踐:HRBP精品課程
(2)?? ?華為實踐:HRBP角色認知案例研討
(3)?? ?華為實踐:HRBP工作實踐分享
(4)?? ?華為實踐:業務戰略研討

3.2?? ?第二階段授課:進階內容
單元一:解決痛點:目標管理:以客戶為中心的目標管理體系
1、?? ?案例分析:這是以客戶為中心嗎
2、?? ?目標管理體系概述
“不在非戰略機會點上消耗戰略競爭資源”
通過自上而下的目標管理體系,才能夠有效統一分布在各組織、各崗位成千上萬的員工的工作,確保各組織和各崗位員工的工作目標能夠緊緊圍繞公司的大的戰略方向上,真正能夠將公司層面的戰略意圖貫徹到各組織和各崗位員工,實現整個公司的戰略協同。

目標管理原則:
(1)?? ?自上而下戰略分解
(2)?? ?自下而上戰略支撐
(3)?? ?周邊組織戰略配合

3、?? ?戰略規劃
(1)?? ?市場洞察:客戶需求是戰略規劃的核心輸入
(2)?? ?創新焦點:滿足客戶需求,給客戶創造價值,是戰略規劃的核心目標
(3)?? ?組織、人才、文化氛圍:是戰略執行的核心管理要素

4、?? ?戰略解碼
(1)?? ?公司層面的戰略規劃的實現需要各下級組織的有效支撐,需要對各下級組織提出戰略訴求;
(2)?? ?上級組織的戰略訴求是組織戰略規劃的核心輸入;
(3)?? ?戰略分解的核心不是簡單的分指標,而是分達成目標的關鍵舉措。

5、?? ?任務分解
根據組織內各崗位員工的核心職責,將組織的關鍵舉措分解到各崗位員工,形成各崗位員工的重點任務。

單元二:解決痛點:績效管理:基于責任的價值評價體系
1、?? ?研討:績效主義毀了索尼
2、?? ?價值評價的管理原則
績效管理工作中最核心的三個問題:什么是績效?如何評價績效?如何獲得高績效?
理解評價貢獻、相對評價、評價的基本流程,做好績效評價。
敢于區分,客觀公正對待每個人。
(1)?? ?是相對考評,而不是絕對考評。
(2)?? ?考評不因其量化的形式而客觀。
(3)?? ?要讓員工感知到客觀公正,導向沖鋒。

3、?? ?價值評價的誤區
學歷、認知能力、工齡、工作中的假動作、內部公關,不能作為薪酬評價的依據,茶壺里的餃子,我們是不承認的。不能為客戶創造價值,把煤洗白,再辛苦也不叫奮斗;

4、?? ?價值評價的管理方法
(1)?? ?相對評價
(2)?? ?強制比例分布
(3)?? ?分類分層
(4)?? ?組織績效影響個人績效

單元三:解決痛點:薪酬管理:以奮斗者為本的分配管理體系
1、?? ?案例分析:如何牽引員工投入核心業務
2、?? ?價值分配的導向
價值分配要導向企業的可持續發展;價值分配要導向沖鋒;價值分配要以奮斗者為本,導向員工的持續奮斗。
3、?? ?薪酬結構
要建立起員工個人收入與公司整體效益聯系浮動的價值分配制度。在效益好時要敢于擴張,共同負責;在受到挫折時,要共同忍受。通過這種張馳,把壓力傳遞到流程的每個環節與每一個員工。我們薪酬包的規模和薪酬包的增長,只要與經營基線掛勾,不要太剛性,就風險不大。
4、?? ?崗位工資
要堅定不移地實行以崗定級,以級定薪,人崗匹配,易崗易薪,使公司永遠處在內部運作成本較低的進取狀態。
5、?? ?獎金與股票
要打破平衡,向高績效者傾斜,激發員工干勁,提升績效。

單元四:解決痛點:干部培養:教練式輔導
1、?? ?案例分析:如何轉變部門總監的意識,有效開展組織能力建設
2、?? ?人力資源輔導業務管理者面臨的問題與挑戰
(1)?? ?問題
-?? ?我是人力資源,與業務管理者不在一個層面,無法對話。
-?? ?我是人力資源,不懂業務,怎么可能幫業務管理者解決問題呢。
-?? ?我是人力資源,管理經驗還不如業務管理者豐富,怎么可能幫助業務管理者提升能力呢。
(2)?? ?挑戰
人力資源是否能夠輔導業務管理者?
人力資源該如何輔導業務管理者?
3、?? ?教練式輔導的價值
人力資源的殺手锏,讓人力資源的價值得到更大程度的發揮。
讓你能夠與管理者對上話,讓你能夠在不懂業務的時候還能知道業務解決問題,讓你在不如業務管理者管理經驗豐富的時候還能幫助他提升能力。
4、?? ?教練式輔導的招式套路:GROW
(1)?? ?案例分析《《武林外傳》傳外傳—佟掌柜苦練教練式輔導》,引導學員深刻理解教練式輔導。
(2)?? ?認識GROW
G:制定目標
R:了解現狀
O:討論方案
W:確定意愿
(3)?? ?視頻分析:輔導PL轉變認識,改變做法
(4)?? ?教練式輔導本質
教練式輔導就是“幫助”,其本質是幫助他人學習、成長,主管要做催化劑,而不僅僅教他們如何去做。

單元五:解決痛點:干部培養:新上崗干部90天轉身輔導
1、?? ?案例分析:某公司西安辦經理轉身輔導
2、?? ?新上崗干部轉身問題
(1)?? ?現象:依據原有的工作經驗,保持原有的工作思路,繼續原有的工作方式,去應對新的工作崗位,新的工作要求。
(2)?? ?結果:無法適應新的工作環境,無法做好新的崗位工作。
(3)?? ?案例:某開發組長晉升為部門經理,無法適應新的崗位,造成部門工作不能順利開展。
3、?? ?新上崗干部轉身輔導價值
幫助新上崗干部調整角色認知,轉換工作思路,快速適應新的崗位要求,做好新的崗位工作,成功轉身。
4、?? ?新上崗干部轉身理論
(1)?? ?新上崗干部的轉身期長度
(2)?? ?新上崗干部的轉身期特征
(3)?? ?新上崗干部的轉身期挑戰
5、?? ?新上崗干部轉身輔導
(1)?? ?新上崗干部的轉身輔導階段
(2)?? ?新上崗干部的轉身輔導技能
6、?? ?華為實踐:杭研小P向前沖

單元六:解決痛點:干部培養:診斷與輔導
第一部分:概述
1、?? ?演練:幫助團隊主管小王識別痛點
2、?? ?診斷價值
幫助管理者認識與理解業務的問題與需求,分析根因,制定系統科學的解決方案。
3、?? ?診斷框架
(1)?? ?診斷維度
(2)?? ?診斷問題
(3)?? ?診斷輔導

第二部分:診斷框架:團隊診斷與輔導
1、?? ?組織診斷案例:華為公司某產品線硬件部組織診斷
2、?? ?團隊診斷模型
(1)?? ?業務管理
(2)?? ?團隊管理:人員管理、團隊能力建設、團隊氛圍建設
人員管理:工作管理、成長管理、態度管理
團隊能力建設:能力提升、技術積累、技術梯隊
團隊氛圍建設:員工關系、工作氣氛、團隊文化
3、?? ?團隊診斷過程
(1)?? ?團隊現狀調查
(2)?? ?團隊問題分析
(3)?? ?管理問題輔導
(4)?? ?管理改進輔導
4、?? ?團隊診斷案例:華為公司某產品線存儲產品合作部團隊診斷

第三部分:診斷問題:組織氣氛調查
1、?? ?華為實踐:組織氣氛調查運作機制與經驗交流
(1)?? ?組織氣氛調查運作機制
(2)?? ?組織氣氛改進運作機制
(3)?? ?組織氣氛建設工作經驗

第四部分:診斷輔導:MFP:經理人反饋計劃
1、?? ?MFP是一套科學的工具、系統化的方法,通過管理效果調查、解讀調查結果、召開團隊反饋會議等活動,推動管理者全面認識自我,思考改進,制定計劃,實施改進。

2、?? ?MFP實施三大步驟
(1)?? ?認真的報告解讀是起點
(2)?? ?富有成效的反饋會議是關鍵
(3)?? ?后續的行動真正體現效果

3、?? ?MFP關鍵特征
(1)?? ?聚焦“人員管理”:MFP是聚焦提升各級主管人員管理有效性的專項反饋活動,用于提高主管的自我認知,促進主管在人員管理方面的自我改進(即如何領導人、管理人和發展人)。
(2)?? ?傳遞期望:該活動將清晰地傳達公司對“經理人卓越行為的期望”。
(3)?? ?加強雙向溝通:MFP同時也將成為員工與直接主管加強溝通互動的平臺,以益于建立更加高效的團隊。

培訓師介紹:

 
劉冰先生rn人才管理專家rn人力資源管理專家rn原華為公司干部與人才管理專家rn原華為公司金牌講師rn原華為公司講師導師rn專業背景rn? 10年研發和研發管理經驗,歷任呼叫控制軟件開發工程師、高級工程師、研發經理、研發高級經理,對研發現狀和特點有著深刻的認識,對研發的問題和需求有著深刻的理解。rn? 6年人力資源管理經驗,歷任產品線人力資源HRBP、公司人力資源部干部與人才管理HRCOE,對人力資源應用于具體業務有著豐富的經驗和深刻的認識。 rn咨詢背景rn烽火通信:研發項目經理和研發職能經理培養。rnTCL移動:研發組長培養。rn工商銀行數據中心:戰略管理、組織績效管理、個人績效管理等模塊的優化。rn恒昌公司:干部管理、企業文化、組織梳理與優化、職位梳理與優化、組織績效管理、個人績效管理、任職資格管理等模塊的建設。rn科華技術:涉及組織績效管理、個人績效管理等模塊的優化。rn方太集團:干部管理體系構建與干部培養。rn華達技術:職位管理、績效管理、薪酬管理等模塊的建設與優化。rn培訓背景rn人力資源管理類培訓。如《華為優秀實踐:人力資源成為業務合作伙伴(HRBP)》、《華為優秀實踐:研發關鍵人才的培養與發展》、《華為優秀實踐:研發任職資格管理與員工職業化》、《華為優秀實踐:研發績效管理與員工激勵》、《研發組織設計與高效運作》等課程。rn研發管理類培訓。如《研發項目經理:成功管理項目交付》、《研發組長:成功管理團隊》、《研發經理:成功管理團隊》、《研發職能經理:成功管理領域交付》等角色認知系列課程,以及《教練式輔導》、《績效管理》、《團隊管理》等單項課程。

本課程名稱: 華為優秀實踐 HRBP的工作方法與實踐 ---- 人力資源成為業務合作伙伴

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